Pengantar Manajemen : Struktur dan Desain organiasi

Kata Pengantar

            Puji syukur kami panjatkan kepada Allah SWT, Tuhan semesta alam. Berkat limpahan rahmat-Nya, kami dapat menyelesaikan tugas kelompok membuat makalah manajemen. Kami mengucapkan banyak terima kasih kepada Ibu Ratna Dwi Jayanti, SE, MM selaku dosen pembimbing, yang telah membantu kami dalam penyusunan tugas kelompok kami ini.

Kami berharap makalah ini bermanfaat bagi pembaca dan agar para pembaca dapat memahami konsep dari “Struktur dan Desain Organisasi”.Dalam penyusunan tugas makalah ini, penulis telah menghadapi berbagai hambatan. Baik itu yang datang dari diri penulis maupun dari luar. Untuk itu penulis menghanturkan terima kasih sebanyak-banyaknya kepada pihak yang telah membantu penyelesaian makalah ini.

Kami menyadari bahwa makalah ini jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu kami mengharap kesediaan pembaca untuk memberikan kritik dan saran yang mendukung, agar kami bisa memperbaiki kesalahan dan khilaf kami.

Jombang, 15 Desember 2012

                                                                                                  Penulis

Daftar Isi

Halaman Judul..................................................................................................................................i

Kata Pengantar.................................................................................................................................ii

Daftar Isi.........................................................................................................................................iii

BAB I : PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang...............................................................................................................1

1.2  Rumusan masalah..........................................................................................................2

1.3  Tujuan penulisan............................................................................................................2

BAB II : PEMBAHASAN

            2.1 Merancang Struktur Organisasi.....................................................................................3

2.1.1 Spesialisasi kerja........................................................................................................4

            2.1.2 Departementalisasi.....................................................................................................4

            2.1.3 Rantai Komando........................................................................................................4

            2.1.4 Rentang Pengendalian................................................................................................5

            2.1.5 Sentralisasi dan Desentralisasi....................................................................................6

            2.1.6 Formalisasi..................................................................................................................6

            2.2 Struktur Mekanisyik dan Organik.................................................................................7

            2.2.1 Dua Model Desain Organisasi....................................................................................7

            2.2.2 Faktor-faktor Kontinjensi...........................................................................................8

            2.3 Desain Organisasi yang Umum.....................................................................................9

            2.3.1 Desain Organisasi Tradisional....................................................................................9

            2.3.2 Desain Organisasi Kontemporer...............................................................................10

            2.3.3 Tantangan Desain Organisasi Masa Kini..................................................................11

BAB III : PENUTUP

            3.1 Simpulan......................................................................................................................13

Daftar Pustaka................................................................................................................................14

Lampiran........................................................................................................................................15

             

 

BAB I
PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

Pengorganisasian merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya dan lingkungan yang meliputinya. Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk merancang struktur formal mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan di antara para anggota organisasi agar tujuann organisasi dapat dicapai dengan efisien.

Struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekansime formal dengan mana organisasi dikelola. Struktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan antara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi, maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan, tugas,  weweanang dan tanggung jawab yang berbeda dalalm suatu organisasi. Adapun faktor-fakor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah :

1.                   Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya

2.                   Teknologi yang di gunakan

3.                   Anggota atau orang-orang yan terlibat dalam organisasi

4.                   Ukuran organisasi

Desain organisai dinyatakan sebagai proses pembuatan keputusan yang dilakukan oleh manajer untuk memilih struktur organisasi yang sesuai dengan strategi untuk organisasi dann lingkungan tempat anggota organisasi melaksanakan strategi tersebut. Desain organisasi menuntut manajer untuk melihat secara berssamaan ke dalam organisasi dan keluar organisasi.

Dalam pengembangan desain organisasi ada dua hal yang penting, pertama adalah perubahan strategi dan lingkungan berlangsung dengan berlalunya waktu, desain organisasi merupakan proses yang berkelanjutan. Kedua, perubahan dalam struktur termasuk mencoba dan kemungkinan berbuat salah dalam rangka menyusun desain organisasi. Manajer hendaknya memandang desain organisasi sebagai pemecahan masalah dan mengikuti tujuan organisasi dengan gaya situasional atau kontingensi, yaitu struktur yang ada di desain untuk menyesuaiakan keadaan organisasi atau sub unitnya yang unik.

Torben Ballegaard Sorensen memahami pentingnya struktur dan desain organisasi. Pendekatannya dalam memberdayakan para perancang kontrak yang digunakan perusahaannya untuk menciptakan produk-produk inovatif memang beresiko. Akan tetapi, sepertinya ini berhasil. Meskipun pendekatan struktural seperti ini mungkin saja tidak bisa berhasil di perusahaan lain, hal ini menggambarkan betapa pentingnya merancang struktur organisasi yang membantu pencapaian sasaran organisasi.

1.2  Rumusan Masalah

1.      Apa definisi struktur dan desain organisasi?

2.      Bagaimana cara merancang struktur organisasi?

3.      Apa elemen-elemen yang ada dalam desain organisasi?

4.      Apa faktor-faktor kontinjensi yang mendukung model mekanistik atau model organik dari desain organisasi?

5.      Apa perbedaan desain organisasi tradisional dengan desain organisasi kontemporer?

6.      Apa tantangan-tantangan desain organisasi yang dihadapi para manajer?

  

1.3 Tujuan Penulisan

1.      Mendefinisikan pngertian struktur dan desain organisasi.

2.      Menggambarkan cara merancang struktur organisasi.

3.      Menggambarkan elemen-elemen yang ada dalam desain organisasi.

4.      Mengidentifikasikan faktor-faktor kontinjensi yang mendukung model mekanistik atau model organik dari desain organisasi.

5.      Membandingkan desain organisasi tradisional dengan desain organisasi kontemporer.

6.      Membahas berbagai tantangan-tantangan desain organisasi yang kini dihadapi para manajer.

BAB II

PEMBAHASAN

STRUKTUR dan DESAIN ORGANISASI

2.1 MERANCANG STRUKTUR ORGANISASI

Hanya ada segelintir topik dalam ilmu manajemen yang telah mengalami begitu banyak perubahan dewasa ini seperti pegorganisasian dan struktur organisasi. Para manajer mengevaluasi kembali pendekatan tradisional untuk mencari desain struktur yang baru yang bisa mendukung dan memfasilitasi penyelesaian tugas perusahaan olehkaryawan, desain yang bisa menghasilkan efisiensi namun juga fleksibel. Struktur organisasi merupakan susunan tugas-tugas formal di dalam suatu organisasi. Struktur ini, yang ditinjukkan secara visual dalam sebuah bagan organisasi, juga menjadi beragam tujuan.

Tujuan Pengorganisasian

Ø  Membagi pekerjaan ke dalam tugas-tugas dan departemen yang spesifik.

Ø  Menugaskan pekerjaan dan tanggung jawab yang terkait dengan pekerjaan individu.

Ø  Mengoordinasikan beragam tugas organisasi.

Ø  Menghimpun berbagai pekerjaan ke dalam unit-unit.

Ø  Menjalin hubungan diantara individu, kelompok, dan departemen.

Ø  Membuat hierarki wewenang yang formal.

Ø  Mengalokasikan dan menempatkan sumber-sumber daya organisasi.

Saat manajer menciptakan atau mengubah struktur, mereka terlibat dalam desain (perancangan) organisasi, proses yang melibatkan keputusan-keputusan yang mencakup enam elemen: spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi, desentralisasi, dan formalisasi.

2.1.1 SPESIALISASI KERJA

Spesialisasi kerja, membagi kegiatan pekerjaan kedalam tugas-tugas yang terpisah. Pekerja individu berspesialisasi dalam melakukan satu bagian aktivitas pekerjaan alih-alih keseluruhan aktivitas pekerjaan agar output kerjanya bertambah. Kegiatan ini juga dikenal dengan pembagian kerja (division labour).

Sudut Pandang Sekarang. Kebanyakan manajer kini memandang spesialisasi kerja sebagai mekanisme pengorganisasian yang penting karena hal ini membantu pekerja lebih efisien. Sebagai contoh, McDonald’s menggunakan spesialisasi kerja yang tinggi agar produknya bisa dibuat dan dihantarkan kepada pelanggan secara efisien. Akan tetapi, apabila terlampau ekstrim, spesialisasi kerja bisa menimbulkan berbagai masalah, seperti kebosanan, stres, kualitas buruk, absen yang bertambah, kinerja yang menurun, dan meningkatnya perputran pekerja.

2.1.2 DEPARTEMENTALISASI

Memutuskan tugas pekerjaan apa yang akan dikerjakan oleh siapa, kegiatan pekerjaan bersama harus dihimpun kembali sehingga berbagai pekerjaan yang terpisah bisa dikoordinasikan dan diintegrasikan. Cara pekerjaan-pekerjaan tersebut dihimpun inilah yang disebut dengan departementalisasi. Pada dasarnya, ada lima bentuk umum departementalisasi: departementalisasi fungsional, departementalisasi geografis, departementalisasi produk, departementalisasi proses, departementalisasi konsumen. Organisasi besar biasanya mengombinasikan sebagian besar atau keseluruhan dari kelima bentuk departementalisasi tersebut.

Sudut Pandang Sekarang. Salh satu tren departementalisasi yang terkenal adalah maraknya departementalisasi konsumen. Karena mendapatkan dan menjaga loyalitas pelanggan adalah kunci utama kesuksesan, pendekatan ini bekerja baik karena berfokus pada pengawasan dan tanggapan akan perubahan kebutuhan konsumen. Teren yang terkenal lainnya adalah tim lintas-fungsional, dimana tim kerja terdiri dari berbagai spesialis fungsional.

2.1.3 RANTAI KOMANDO

Rantai komando merupakan hierarki wewenang dari tingkat organisasi yang tinggi hingga ke yang rendah, yang menegaskan siapa melapor ke siapa. Manajer perlu mempertimbangkan hal ini ketika melakukan pengorganisasian karena hal ini membantu pekerja dalam menjawab pertanyaan seperti “kepada siapa saya harus melapor?” dan “siapa yang harus saya hubungi ketika saya mendapat masalah?”. Rantai komando memiliki tiga konsep, antara lain: wewenang, tanggung jawab, dan kesatuan komando. Wewenang (authority) merujuk pada hak mutlak dalam posisi manajerial untuk memerintahkan apayang harus dilakukan stafnya dan mengharapkan mereka melakukannya. Tanggung jawab, kewajiban atau ekspektasi untuk melakukan suatu tugas. Kesatuan komando, prinsip manajemen yang menegaskan bahwa setiap orang seharusnya hanya melapor pada satu orang manajer saja. Tanpa adanya satu kesatuan komando, tuntutan yang saling tumpang tindih dari beberapa bos dapat memunculkan masalah.

Sudut Pandang Sekarang. Meskipun para ahli teori manajemen awal (Fayol, Weber, Taylor, dan lainnya) percaya bahwa rantai komando, wewenang, tanggung jawab, dan kesatuan komando sangat penting, zaman telah berubah, dan konsep-konsep tersebut menjadi kurang dipandang dewasa ini.

2.1.4 RENTANG PENGENDALIAN

Rentang pengendalian, jumlah pekerja yang bisa dikelola oleh seorang manajer secara efektif dan efisien. Pandangan tradisional menganggap bahwa manajer tidak bisa, dan seharusnya tidak secara langsung mengawasi lebih dari lima atau enam bawahan. Menentukan rentang pengendalian  itu penting karena pada taraf yang lebih luas, hal ini menentukan jumlah tingkatan dan manajer dalam suatu organisasi, yang merupakan pertimbangan penting dalam mengukur seefisien apa suatu organisasi tersebut. Rentang yang lebih luas itu lebih efisien dari sisi biaya. Namun, dalam hal tertentu, rentang yang lebih luas akan mengurangi efektivitas apabila kinerja pekerja memburuk karena manajer tidak memiliki waktu untuk mengarahkan.

Sudut Pandang Sekarang. Perspektif kontemporer mengenai rentang pengendalian kini mengakui bahwa tidak ada angka yang ajaib. Ada banyak faktor yang mempengaruhi efektivitas dan efisiensi manajer dalam mengatur jumlah pekerjanya. Fektor-faktor ini meliputi kemampuan dan kepandaian manajer dan pekerja, serta karakterstik tugas-tugas yang mereka kerjakan. Variabel kontinjensi lainnya yang menentukan rentang yang tepat meliputi kesamaan dan kompleksitas tugas-tugas yang diemban pekerja, kedekatan fisik terhadap bawahan, taraf dimana prosedur terstandardisasi ditetapkan, kecanggihan sistem informasi organisasi, kekuatan budaya organisasi, dan gaya kepemimpinan yang dianut manajer. Tren pada tahun-tahun belakangan ini cenderung mendekati rentang pegendalian yang lebih besar, yang sejalan dengan upaya manajer untuk mempercepat pengambilan keputusan, menambah fleksibilitas, lebih dekat dengan konsumen, memberdayakan pekerja, dan mengurangi biaya. Manajer mulai menyadari bahwa mereka bisa menangani rentang yang lebih luas saat pekerja mengetahui dengan baik pekerjaannya mereka dan ketika para pekerja tersebut memahami proses yang berlangsung dalam organisasi.

2.1.5 SENTRALISASI DAN DESENTRALISASI

Sentralisasi merupakan kadar dimana pengambilan keputusan dilangsungkan pada tingkat yang lebih tinggi dalam organisasi. Jika manajer level atas memiliki keputusan utama dengan hanya sedikit input dari level dibawahnya, maka organisasi ini lebih bersifat sentralistik. Sebaliknya, apabila lebih banyak pekerja yang memberikan input atau bahkan benar-benar mengambil keputusan, maka terjadi lebih banyak desentralisasi dalam organisasi tersebut. Sentrlisasi-desentralisasi itu relatif, tidak mutlak, dengan kata lain, suatu organisasi tidak pernah benar-benar tersentralisasi atau terdesentralisasi.

Sudut Pandang Sekarang. Ketika organisasi semakin fleksibel dan responsif terhadap tren lingkungan  yang terjadi, terjadi pergeseran yang kentara terhadap pengambilan keputusan terdesentralisasi. Hal ini disebut juga dengan pemberdayaan pekerja, yaitu memberikan pekerja wewenang (kuasa) yang lebih besar untuk membuat keputusan. Di perusahaan besar, manajer level rendah lebih “dekat dengan tindakan” dan biasanya memiliki gagasan solusi yang lebih baik ketimbang manajer top.

2.1.6 FORMALISASI

Definisi formalisasi adalah sestandar apakah pekerjaan-pekerjaan organisasi dan taraf di mana perilaku pekerja dipandu oleh beragam aturan dan prosedur. Organisasi yang terformalisasi, terdapat deskripsi pekerjaan yang eksplisit, sarat dengan aturan organisasi, dan secara jelas menggambarkan prosedur yang terkait dengan proses kerja. Pekerja hanya memiliki sedikit keleluasaan atas apa yang dikerjakannya, kapan diselesaikan, dan bagaimana pekerjaannya. Akan tetapi, apabila formalisasinya lebih rendah, para pekerja memiliki keleluasaan lebih atas pekerjaan mereka.

Sudut Pandang Sekarang. Meskipun formalisasi diperlukan untuk mencapai konsistensi dan pengendalian, banyak organisasi yang kini tidak terlalu mengandalkan aturan dan standardisasi ketat dalam memandu dan mengatur perilaku pekerja. Dengan banyaknya situasi dimana aturan-aturan yang ada bisa terlalu membatasi, banyak organisasi telah memberikan para pekerjanya cukup banyak keleluasaan, sehingga memberikan mereka wewenang untuk mengambil keputusan yang dianggap terbaik dalam situasi tertentu.

2.2 STRUKTUR MEKANISTIK DAN ORGANIK

2.2.1 DUA MODEL DESAIN ORGANISASI

            Organisasi mekanistik merupakan struktur yang kaku, rentang pengendalian yang sempit, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas (biasanya komunikasi arh-bawah), dan sedikitnya partisipasi dalam pengambilan keputusan oleh para pekerja level bawah. Struktur organisasi mekanistik menurut efisiensi dan sangat bertumpu pada aturan, regulasi, tugas-tugas terstandardisasi, dan pengendalian yang seragam.

            Model desain organisasi lainnya adalah organisasi organik, yaitu suatu struktur yang amat adaptif dan fleksibel. Organisasi organik bisa jadi memiliki pekerjaan terspesialisasi, namun pekerjaan tersebut tidak terstandardisasi dan bisa berubah sesuai kebutuhan. Para pekerja sangat terlatih dan diberdayakan untuk menangani beragam permasalahan dan aktifitas, dan mereka hanya membutuhkan aturan formal yang minim serta sedikit pengawasan langsung.

                        Mekanistik   

·         Spesialisasi tinggi

·         Departementalisasi kaku

·         Rantai komando jelas

·         Rantai kendali sempit

·         Sentralisasi

·         Formalisasi tinggi

Organik

·         Tim lintas-fungsional

·         Tim lintas-hierarkis

·         Informasi mengalir bebas

·         Rentang kendali yang luas

·         Desentralisasi

·         Formalisasi rendah

Kapankah struktur mekanistik cocok diterapkan dan kapankah struktur organik lebih pas diterapkan? Mari kita tinjau faktor-faktor kontinjensi utama yang mempengaruhi keputusan ini.

2.2.2 FAKTOR- FAKTOR KONTINJENSI

            Birokrasi yang tidak menentusudah tinggal sejarah. Yang ada sekarang adalah organisasi gesit yang membereskan semua masalah. “Manajer puncak biasanya berpikir keras untuk mengdesain suatu struktur yang layak. Struktur ini bergantung pada empat variabel kontinjensi: strategi, ukuran, teknologi dan ketidakpastian lingkungan dari suatu organisasi.

Strategi dan Struktur. Struktur organisasi seharusnya memfasilitasi pencapaian sasaran organisasi. Karena sasaran organisasi merupakan bagian penting dari strategi perusahaan, sangat logislah apabila strategi dan struktur saling terkait. Alfred Chandler menyimpulkan bahwa perubahan dalam strategi perusahaan menghasilkan perubahan dalam struktur organisasi yang mendukung strateginya. Fleksibilitas dan aliran bebas informasi dari struktur organik bekerja baik ketika suatu organisasi ingin mewujudkan inovasi yang unik dan bermanfat. Organisasi mekanistik, dengan efisiensinya, stabilitasnya, dan pengendalian ketatnya, bekerja baik dalam perusahaan yang menginginkan pengendalian biaya yang ketat.

Ukuran dan Struktur. Banyak terdapat bukti yang menunjukkan bahwa ukuran organisai mempengaruhi strukturnya. Perusahaan besar biasanya yang memiliki lebih dari 2000 karyawan cenderung untuk memiliki lebih banyak spesialisasi, departementalisasi, sentralisasi, dan aturan, daripada perusahaan kecil. Tetapi, begitu suatu organisasi berkembang hingga melampaui ukuran tertentu, ukuran tersebut memiliki pengaruh yang lebih sedikit terhadap struktur. Mengapa? Pada dasarnya begitu karyawan mencapai 2000 orang, organisasi sudah berada dalam kondisi mekanistik. Menambah 500 karyawan lagi tidak akan berpengaruh banyak pada struktur. Sebaliknya, menambah 500 karyawan dalam organisasi yang haya terdiri dari 300 karyawan cenderung akan membuatnya lebih mekanistik.

Teknologi dan Struktur. Setiap organisasi menggunakan sebagian bentuk teknologi untuk mengubah input kedalam output. Sebagai contoh, para pekerja di fasilitas Whirlpool di Manaus,Brasil, membuat oven microwave dan penyejuk udara melalui lini perakitan terstandardisasi. Riset awal mengenai dampak teknologi terhadap struktur organisasi bisa ditelaah sejak era joan Woodward, yangg meneliti perusahaan-perusahaan manufaktur kecil di Inggris selatan untuk mengukur tingkat sampai dimana elemen-elemen desain struktural berhubungan dengan keberhasilan organisasi. Woodward membagi perusahaan ke dalam tiga kategori teknologi yang memiliki strata tingkat kompleksitas dan kecanggihan tertentu. Kategori pertama, produksi unit (unit production), menggambarkan produksi barang-barang kedalam unit-unit atau batch kecil. Kategori kedua, produksi massal (mass production), menggambarkan proses manufaktur dalam batch besar. Kategori ketiga, yang paling kompleks secara teknis, produksi proses (process production), meliputi produksi dengan proses yang kontinu. Secara umum, semakin rutin teknologi digunakan, semakin mekanistik strukturnya, dan organisasi dengan teknologi yang kurang rutin digunakan cenderung lebih bersifat organik.

Ketidakpastian Lingkungan dan Struktur. Sebagian organisasi menghadapi lingkungan yang stabil dan sederhana dengan ketidakpastian yang rendah; sementara organisasi lainnya menghadapi lingkungan yang dinamis dan kompleks dengan banyak ketidakpastian. Manajer berusaha meminimalkan ketidakpastian lingkungan ini dengan menyesuaikan struktur organisasinya. Dalam lingkungan yang stabil dan sederhana, desai mekanistik bisa lebih efektif. Di sisi lain, dengan semakin tingginya ketidakpastian lingkungan, suatu organisasi semakin membutuhkan fleksibilitas dari desain organik.

Sudut Pandang Sekarang. Bukti dari hubungan struktur ini membantu menjelaskan mengapa banyak manajer masa kini merekstrukturisasi organisasi mereka agar lebih ramping, gesit, dan fleksibel. Hadirnya persaingan global, semakin pesatnya inovasi produk oleh pesaing, meningkatnya permintaan konsumen akan produk berkualitas dan pelayanan cepat merupakan contoh dorongan lingkungan yang dinamis. Organisasi mekanistik menghadapi kesulitan dalam merespons perubahan dan ketidakpastian lingkungan yang cepat ini. Akibatnya, semakin banyak organisasi yang beralih ke struktur organik.

2.3 DESAIN ORGANISASI YANG UMUM

2.3.1 DESAIN ORGANISASI TRADISIONAL

            Ketika merancang sebuah struktur, manajer bisa memilih salah stu dari desain-desain organisasi tradisional. Struktur ini cenderung bersifat mekanistik.

Struktur Simpel. Sebagian besar perusahaan merintis kewirausahaannya dengan menggunakan struktur simpel, yakni desain organisasi dengan departementalisasi rendah, rentang pengendalian yang luas, wewenang yang tersentralisasi pada satu orang, dan sedikitnya formalisasi. Akan tetapi, dengan semakin banyaknya pekerja, kebanyakan perusahaan beralih dari struktur simpel ini. Struktur perusahaan kemudian berubah menjadi lebih terspesialisasi dan terformalisasi. Kekuatan: cepat, fleksibel, pemeliharaannya hemat, akuntabilitasnya jelas. Kelemahannya: kurang layak ketika organisasinya berkembang, bertumpu pada satu orang saja terlalu berisiko.

Struktur Fungsional. Merupakan desain organisasi yang mengelompokkan keahlian pekerjaan yang serupa atau terkait. Anda bisa membayangkan struktur ini sebagai departementalisasi fungsional yang diterapkan pada seluruh bagian organisasi. Kekuatan: keunggulan penghematan biaya dari spesialisasi (skala ekonomis, duplikasi minimal dari personel dan peralatan), para pekerja dikelompokkan dalam pembagian tugas kerja yang sejenis. Kelemahan: mengejar sasaran fungsional bisa mengakibatkan manajer kehilangan arah tentang apa yang terbaik bagi organisasi secara keseluruhan, spesialis struktural menjadi terisolasi dan hanya memiliki sedikit pemahaman tentang apa yang dikerjakan unit organisasi lainnya.

Struktur Divisional. Merupakan struktur organisasi yang terdiri dari unit-unit atau divisi bisnis yang terpisah. Dalam struktur ini, setiap divisi memiliki otonomi terbatas, dengan seorang manajer divisi yang memiliki wewenang atas unitnya dan bertanggung jawab atas kinerja unit tersebut. Namun, dalam struktur divisional, perusahaan induk biasanya bertindak sebagai pengawas eksternal untuk mengkoordinasikan dan mengendalikan berbagai divisi yang ada, dan sering kali memberikan layanan pendukung seperti bantuan hukum dan finansial.

2.3.2 DESAIN ORGANISASI KONTEMPORER

Manajer menemukan bahwa desain tradisional sering kali tidak cocok dengan lingkungan sekarang yang lebih dinamis dan kompleks. Justru, organisasi harus lebih ramping, fleksibel, dan inovatif; dengan kata lain, organisasi harus lebih organik.

Struktur Tim. Merupakan bentuk dari keseluruhan organisasi yang terdiri dari tim-tim kerja yang melakukan tugas-tugas organisasi. Dalam struktur ini, pemberdayaan pekerja sangat penting karena tidak ada hierarki wewenang manajerial dari atas kebawah. Yang ada justru tim-tim pekerja mendesain dan melakukan pekerjaan yang dianggap baik bagi mereka, tapi mereka juga bertanggung jawab atas semua hasil kinerja pekerjaan dalam bidang mereka masing-masing. Dalam perusahaan besar, struktur tim melengkapi apa yang disebut struktur fungsional atau divisional. Hal ini memungkinkan organisasi untuk memiliki efisiensi suatu birokrasi sekaligus memberikan fleksibilitas yang diberikan struktur tim. Keunggulan: pekerja merasa lebih terlibat dan diberdayakan, mengurangi hambatan diantara bidang-bidang fungsional. Kekurangan: tidak ada rantai komando yang jelas, tekanan diberikan kepada masing-masing tim dalam berkinerja.

Struktur Matriks dan Proyek. Dalam struktur ini, para pakar dari berbagai departemen fungsional bekerja bersama dalam proyek yang dipimpin oleh seorang manajer proyek. Salah satu aspek khas dari desain ini adalah bahwa desain tersebut menciptakan rantai komando ganda dimana pekerja memiliki dua manajer- manajer bidang fungsional dan manajer produksi atau proyek- yang berbagi wewenang. Agar dapat bekerja dengan efektif, kedua manajer harus berkomunikasi secara berkala, mengoordinasikan tuntutan kerja atas para pekerja, dan menyelesaikan konflik bersama.

            Banyak organisasi kini menggunakan struktur proyek, dimana para pekerja senantiasa memberikan  kontribusi dalam proyek-proyek. Tidak seperti struktur matriks, struktur proyek tidak memiliki departemen formal dimana para pekerja menyumbangkan kemampuan, keahlian dan pengalaman mereka kedalam proyek baru. Keunggulan: desain luwes dan fleksibel yang dapat merespons perubahan lingkungan, pengambilan keputusan lebih cepat. Kekurangan: rumitnya menugaskan orang-orang kedalam proyek,rawannya terjadi konflik pekerjaan dan kepribadian.

Organisasi Tanpa-Batas. Dimana desain suatu organisasi tidak didefinisikan, atau dibatasi, pada batas-batas horizontal, vertikal, ekstrnal yang diterapkan oleh struktur yang diterapkan sebelumnya. Banyak organisasi menuai kesuksesan setelah melakukan gagasan menghilangkan batas-batas vertikal dan horizontal dan memupus hambatan eksternal antara perusahaan dengan konsumen dan pemasok. Mereka bisa beroperasi sangat efektif dengan mempertahan kan sifat fleksibel dan tidak terstrukturnya, dimana struktur yang ideal bagi mereka adalah tidak memiliki struktur yang kaku, terikat, dan standar.

Ada dua jenis batasan: (1) internal, batasan horizontal yang ditanamkan oleh spesialisasi kerja dan departementalisasi serta batasan vertikal yang memisahkan pekerja berdasarkan level dan hierarki organisasinya; dan (2) eksternal, batasan yang memisahkan organisasi dari konsumen, pemasok, dan pemangku kepentingan lainnya. Untuk meminimalkan atau mengeliminasi batasan ini, manajer bisa menggunakan desain struktur maya (virtual) atau jaringan (network).

            Suatu organisasi maya terdiri dari tim karyawan inti dan spesialis eksternal yang secara temporer disewa untuk mengerjakan suatu proyek. Pilihan struktur lainnya bagi manajer yang ingin meminimalkan atau mengeliminasi batasan organisasi adalah organisasi jaringan, dimana suatu perusahaan menggunakan pekerjanya sendiri untuk mengerjakan kegiatan perusahaan dan menggunakan jaringan pemasok eksternal untuk menyediakan komponen produk atau proses kerja yang dibutuhkan. Bentuk organisasi ini kadang disebut dengan organisasi modular dikalangan perusahaan manufaktur. Pendekatan struktural ini memungkinkan organisasi untuk berkonsentrasi pada pekerjaan terbaik mereka dengan mengalihkan pekerjaan lain kepada perusahaan luar yang bisa mengerjakannya secara lebih baik. Banyak perusahaan menggunakan pendekatan tersebut untuk kegiatan pekerjaan perusahaan tertentu.

2.3.3 TANTANGAN DESAIN ORGANISASI MASA KINI

Ketika manajer mencari tahu desain organisasi yang paling layak untuk mendukung dan memfasilitasi pekerja agar bisa melakukan pekerjaan mereka secara lebih efisien dan efektif, mereka harus menghadapi berbagai tantangan.

Menjaga agar Pekerja Saling Terhubung. Banyak konsep desain organisasi dikembangkan selama abad ke-20, ketika tugas-tugas pekerjaan masih bisa ditebak dan konstan, kebanyakan lahan pekerjaan bersifat purnawaktu dan kontinu, dan pekerjaan dilakukan di kantor perusahaan dibawah pengawasan manajer. Tantangan terbesar dari desain organisasi bagi manajer adalah mencari cara untuk tetap menjaga para pekerja yang tersebar dan bermobilitas tinggi agar tetap terhubung dengan organisasi.

Membangun Organisasi Pembelajar. Suatu organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk secara kontinu belajar, beradaptasi dan berubah. Dalam organisasi pembelajar, para pekerja secara kontinu mendapatkan dan berbagi pengetahuan baru kemudian menerapkan pengetahuan tersebut dalam pengambilan keputusan atau dalam pekerjaan mereka. Ahli teori organisasi mengatakan bahwa kemampuan suatu organisasi untuk melakukan hal ini, yakni selalu belajar dan menerapkan hasil pembelajarannya, mungkin satu-satunya sumber keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Dalam organisasi pembelajar, para pekerja diseluruh bagian organisasi harus berbagi informasi dan berkolaborasi dalam kegiatan perusahaan. Dalam lingkungan yag tak berbatas ini, para pekerja saling bekerja sama dan berkolaborasi dalam menangani tugas-tugas organisasi sebaik mungkin, dan mereka saling belajar satu sama lain. Terakhir, karena kebutuhannya akan kolaborasi, tim kerja yang diberdayakan cenderung menjadi ciri khas utama dari desain struktur organisasi pembelajaran. Tim-tim ini mengambil keputusan dalam menangani tugas-tugas apapun yang harus dituntaskan atau menyelesaikan masalah. Dengan tim dan pekerja yang diberdayakan, “ bos-bos” tidak perlu melakukan pengawasan dan pengendalian yang terlalu ketat. Sebaliknya, manajer berperan sebagai fasilitator, pendukung, dan pendorong.

Mengelola Permasalahan Struktural Global. Para peneliti telah menyimpulkan bahwa struktur dan strategi organisasi di seluruh dunia sesungguhnya sama, “sedangkan perilaku di dalam masing-masing organisasi mempertahankan keunikan budayanya”. Ketika merancang atau merubah struktur, para manajer harus mempertimbangkan implikasi kultural atas elemen-elemen desain organisasi tertentu. Salah satu studi menunjukkan bahwa formalisasi, aturan dan mekanisme birokrasi, mungkin lebih penting di negara-negara yang perekonomiannya belum maju, dan kurang penting di negara-negara dengan perekonomian maju, dimana para pekerjanya memiliki kemampuan dan pendidikan profesional yang lebih tinggi. Elemen-elemen desai struktural lainnya bisa jadi juga terpengaruh oleh adanya perbedaan budaya.

BAB III

PENUTUP

3.1 Simpulan

        Struktur organisasi adalah pola tentang hubungan antara berbagai komponen dan bagian organisasi. Struktur organisasi-organisasi memberikan kerangka yang menghubungkan wewenang karena struktur merupakan penetapan dan penghubung antar posisi para anggota organisasi. Desain organisasi merupakan proses perkembangan hubungan dan penciptaan struktur untuk mencapai tujuan organisasi. Jadi struktur merupakan hasil dari proses desain.

Model desain organisasi terdiri dari Organisasi mekanistik serta Organisasi Organik. Organisasi mekanistik Yaitu model yang menekankan pentingnya mencapai produksi dan efisiensi tingkat tinggi. Sementara, model organisasi organik yaitu menekankan pada pentingnya mencapai keadaptasian dan perkembangan tingkat tinggi.

Manajer selalu ingin mendesain strutur organisasinya dengan struktur yang layak. Struktur yang layakini bergantung pada empat variabel kontinjensi: strategi, ukuran, teknologi, dan ketidakpastian lingkungan dari suatu organisasi. Semua variabel tersebut juga tidak lepas dari seperti apa kondisi suatu organisasi tersebut.

Dalam membuat keputusan strutural, manajer memiliki desain umum yang bisa dipilih: trdisional dan kontemporer. Desain organisasi tradisional ini cenderung bersifat mekanistik. Sedangkan desain organisasi kontemporer lebih bersifat organik; yang fleksibel, ramping, dan inovatif.

Disaat manajer menyusun desain organisasi yang paling layak untuk mendukung perkembangan organisasi dan pemberdayaan karyawan mereka agar bekerja lebih efektif dan efisien, para manajer dihadapkan pada berbagai tantangan. Tantangan tersebut antara lain: menjaga agar pekerja saling terhubung, membangun organisasi pembelajar, dan mengelola permasalahan struktural global.

Pemikiran Final. Tanpa memandang desain struktur apa yang dipilih manajer untuk organisasinya, desain tersebut sebaiknya membantu pekerja mengerjakan tugasnya sebaik mungkin, seefisien dan seefektif mungkin. Struktur ini sebaiknya mendukung dan memfasilitasi anggota organisasi saat mereka mengerjakan tugas-tugas organisasi. Lagi pula, struktur tersebut juga menjadi sarana untuk mencari jalan keluar.

DAFTAR PUSTAKA

Robbins, Stephen P dan Mary Coulter.2007. Oranitational Behaviour “edisi kesepuluh”. Indeks Kelompok Gramedia.

LAMPIRAN